Globalne krize so postale stalnica, ki močno vpliva tudi na delovanje organizacij v tem povezanem poslovnem okolju. Kakšna je vaša ocena prihodnjih trendov. Se bodo razmere v naslednjih letih zaostrovale ali lahko v nekem doglednem času pričakujemo stabilizacijo?

Globalne krize bodo postale vedno bolj pogoste. Razlogi so, da je strukturno svet vedno bolj zadolžen, da so surovine omejene in da je vedno več ljudi v smislu multilateralne diverzifikacije centrov moči. To bo vodilo v enem delu do večjih tarif, v drugem delu pa do večjih transakcijskih stroškov, kar bo povzročalo, da bodo krize bolj pogoste, daljše in obdobja volatilnosti močnejša. Vmes bodo obdobja žepov stabilnosti, ki bodo omogočala nadpovprečno velike zaslužke tistim, ki bodo preživeli, torej tistim, ki bodo dobro upravljali s tveganji. Vsekakor pa bo svet bistveno bolj dinamičen, cikel razvoja in propada produktov se bo močno skrajšal. Povedano še bolj neposredno, gremo v smeri džungle in preživeli bodo le najbolj pripravljeni.

Upravljanje s tveganji je v takih razmerah za organizacijo eden od pomembnejših, če ne celo najpomembnejši poslovni proces. Vas lahko prosim za oceno stanja v kakšni kondiciji so na tem področju poslovne organizacije v Republiki Sloveniji?

Vezano na prejšnje vprašanje je logično, da bodo obdobja volatilnosti, ko so ovire bistveno večje in realizacije tveganj za podjetja bolj pereča, lažje preživela podjetja, ki tveganja bolje upravljajo. To pomeni, da so bolje pripravljena na različne scenarije in dejavnike realizacije posameznih tveganj. Glede tega je stanje v Sloveniji dokaj zaskrbljujoče. Tveganja se bolj ali manj upravljajo pro forma in toliko, da se odkljuka nujno potrebno za izpolnitev birokratskih zahtev. Medtem, ko vsebinsko pravega upravljanja s tveganji praktično ni, razen v redkih podjetjih, ki jih lahko preštejemo na prste dveh rok.

Kateri so tisti ključni dejavniki procesa upravljanja s tveganji, ki bi jih posebej izpostavili kot ključne, da tak proces lahko ustrezno deluje znotraj organizacijskega okolja?

Ključni dejavniki za uspešno upravljanje s tveganji so nedvomno t.i. povratna zanka. To pomeni, da se tveganja ocenijo v posameznih pristojnih delih organizacije, ki imajo največji vpogled v vsebino in realizacijo tveganja, s strani vodij posameznih oddelkov. Na podlagi njihovih ocen se nato spremlja vpliv realizacije tveganja na poslovni izid ter se popravi, poveča ali zniža, glede na dejanski razvoj dogodkov, ocena t.i. maksimalne škode oziroma najslabšega možnega realističnega škodnega dogodka. Le na ta način preko povratne zanke, s katero se spremlja vpliv na poslovni izid in se hkrati sprejema poslovne odločitve o ščitenju ali izpostavljenosti dejavnikom tveganja, lahko pridemo do smiselne integracije tveganj v poslovno odločanje. Tveganja imajo namreč svoj strošek. Znižanje vrednosti rublja, porast vrednosti nafte, naraščanje cene elektrike, neplačila kupcev, vse to ima finančni učinek, ki lahko zamaje stabilnost in likvidnost ter v skrajnem primeru povzroči smrt podjetja.

Ste zelo priznan član akademske skupnosti, imate pa tudi bogate poslovne izkušnje. Kaj po vašem mnenju je v Sloveniji potrebno spremeniti, da bomo pri strateškem managementu vzpodbudili višje zavedanje o pomenu učinkovitega upravljanja s tveganji?

Odgovor je povsem enostaven. Dokler ne bo sankcij, da bodo odgovarjali, tako nadzorni sveti kot uprave za neuspešno oziroma neadekvatno upravljanje s tveganji, ali pa bodo banke sankcionirale podjetja, ki ne bodo uspešno upravljala s tveganji, z višjimi obrestnimi merami. Torej, dokler ne bo finančnega stroška iz naslova slabega upravljanja s tveganji, tožb, ali penalizacije v višjem strošku zadolževanja oziroma višjem strošku kapitala, do takrat ne bo spremembe.

Velikokrat se v strokovni javnosti poraja spoznanje, da strateški management področju finančnih tveganj daje prednost pred ostalimi pomembnimi področji. Gre tukaj za problem predhodnega znanja in izkušenj ali gre preprosto za nerazumevanje kompleksnosti okolja in dejavnikov v katerem delujejo poslovne organizacije, ki jih vodijo?

Ne bi se povsem strinjal s takšno ugotovitvijo. Številna podjetja dajejo prednost operativnim tveganjem, vsaj kvalitativno. Finančna tveganja so dejansko najlažja za oceno oziroma kvantifikacijo in s tega vidika morda najlažja za upravljanje v smislu evrskih vrednosti. Medtem ko so le korak stran ali dlje operativna tveganja, ki z malo vloženega truda lahko vodijo do boljših in globljih spoznanj, saj imajo običajno večji vpliv na poslovanje podjetja. Zato spodbujam premik od finančnih k operativnim tveganjem podjetja.

Skupaj s podjetjem Silver Bullet Risk sodelujete tudi pri razvoju istoimenske aplikacije za upravljanje varnostnih tveganj. Kvaliteta in uporabnost aplikacije je bila že v preteklosti prepoznana tudi v strokovnih okoljih. Katero dodano vrednost po vaši oceni prinaša v realno okolje ta aplikacija pri učinkovitejšem upravljanju s tveganji?

Največja dodana vrednost aplikacije Silver Bullet Risk (SBR) je, da je vse na enem mestu in napredna metodologija, ki omogoča upravljanje vseh tveganj z enakimi vatli, preko enake prizme in hkrati prenos znanja v podjetje. Takšen pristop nedvomno že srednjeročno in seveda dolgoročno pripomore k manjši kompleksnosti in večji transparentnosti upravljanja s tveganji. Glede na krize, ki prihajajo in pomen tveganj, ki ga bodo imela v krizah, bo takšen pristop postal nujen. S podjetjem Silver Bullet Risk bo ta prehod v smiselno upravljanje s tveganji z jasnimi cilji in rezultati bistveno manj boleč, hitrejši in cenejši.

Lahko ta aplikacija in z njo povezani pristopi zagotovijo potrebne odgovore na vedno večjo kompleksnost tveganj globalnega poslovnega okolja in njihovo boljše upravljanje?

Sama aplikacija brez angažiranja zaposlenih seveda ne reši problema. Vsekakor pa ob ustreznemu namenu znatno olajša delo in poenoti pristop, ter že srednjeročno prinese rezultate v krajšem času, kot bi brez sistematičnega pristopa in programske podpore. Prav tako se z uporabo SBR in vgrajenih rešitev za upravljanje s tveganji zmanjša kompleksnost in izboljša razumevanje tveganj. Kot rečeno, brez sodelovanja zaposlenih ne gre, je pa pot s SBR lažja, bolj natančna, ter predvsem stroškovno in časovno bolj učinkovita.